Bogdan Polovina: U kratkom roku Evropa ne može da se oslobodi zavisnosti od ruskog plina

Najznačajnija promena u 2022. godini je svakako ciljano smanjenje zavisnosti evropskih ekonomija od ruskih energenata koje su povezane sa plinom, a čiji uvoz iz Rusije predstavlja 40% ukupne potrošnje. Iako već vidimo da se uvode razne mere i inicijative za smanjenje te zavisnosti, taj se proces neće moći ostvariti u kratkom roku. Sa druge strane, rast cena energenata predstavlja značajan udar na budžete domaćinstava, generišući inflaciju, a time i smanjenje kupovne moći, što znači rast siromaštva, ističe Bogdan Polovina, direktor u EY Parthenon za portal magazinbiznis.rs. U intervjuu on podseća da je rast cena energenata već počeo tokom prošle godine:

„Evropa je bila suočena sa brzim rastom cene plina i ostalih energenata i pre sukoba u Ukrajini. Situacija u Ukrajini je taj trend dodatno ubrzala i kao rezultat, evropska industrija, čija uspešnost značajno zavisi od cene plina, danas je u velikoj meri globalno nekonkurentna.

Da li je pad konkurentnosti privrede sada glavni problem najrazvijenijih evropskih privreda?

Zbog naglog pada konkurentnosti dela evropske industrije i rastuće inflacije, skok cena energenata predstavlja najznačajniji problem EU, ali se energetski sektor suočava i sa drugim izazovima: vlade planiraju značajnu dekarbonizaciju, cene energije iz obnovljivih izvora padaju, dok kupci i investitori izlaze sa novim i konstantno rastućim očekivanjima za održivim načinima poslovanja.

Pojedinačno posmatrano, dve kritične komponente rasta (Ljudi i Tehnologija) mogu predstavljati ključne generatore razvoja, ali mogu biti i glavne prepreke energetskih kompanija.

Šta pokazuju globalna istraživanja?

Prema globalnom istraživanju sprovedenom sa 159 manadžera energetskih kompanija, predviđaju se značajne promene u sledeće tri godine: Razvoj novih tehnologija, Unapređenja u obnovljivim izvorima energije i odgovor na dekarbonizaciju i sa njom povezane promene ponašanja potrošača. Da bi uspešno upravljale ovim promenama, energetske kompanije imaju potrebe za digitalnim tehnologijama, ali i za obučenim i dinamičnim zaposlenima koji mogu raditi u novim uslovima poslovanja.

• 55% anketiranih smatraju primenu novih tehnologija kao jedan od tri najvažnija trenda koji će imati najveći uticaj na njihove organizacije

 

• 60% anketiranih koji rade u kompanijama sa više od 5.000 zaposlenih očekuju da će investirati značajna sredstva u digitalne tehnologije

 

Koja su moguća rešenja da bi se prevazišle sadašnje prepreke u oblasti energetike?

Generalno gledano, rešenja treba da se baziraju na postizanju tri ključna cilja: održivost, bezbednost i konkurentnost (ili pristupačnost) energije. Radi postizanja ova tri cilja, prvenstveni prioriteti treba da budu značajno povećanje kapaciteta obnovljivih izvora energije kao i smanjenje potrošnje energije. Nažalost, postavljanje ovakvih ciljeva i “teoretsko” definisanje rešenja je najlakši deo posla. Međutim, izdvajanje neophodnih sredstava za investicije, alociranje resursa i napora za postizanje ovih ciljeva, kao i ostvarivanje svih izmena u legislativi i pravnom sistemu, značajno su teži u praksi.

Pa, kako, onda to rešiti sada u praksi?

Što se tiče trenutnih, akutnih izazova, važno je realno sagledati situaciju. Ne postoji “magični štapić” kojim se može preko noći otkloniti ili značajno smanjiti zavisnost Evrope o ruskom gasu. To će biti proces. Međutim, verujem da će zbog novonastalih geopolitičkih okolnosti, vlade stimulisati investicije u energetsku infrastrukturu i tehnologiju, što će u budućnosti kreirati nove prilike za ulaganja i, na dugi rok, postizanje te ciljane nezavisnosti. No, neće sve zavisiti od javnog sektora – dosta veliki uticaj će imati i same energetske kompanije.

Kako će energetske kompanije imati uticaj?

Energetske tranzicije kreiraju prilike, posebno u područjima obnovljivih izvora energije, skladištenja energije, infrastrukture i u novim tehnologijama i gorivima. Kako bi bile konkurentne i da bi kreirale vrednost iz novih tehnologija, uspešne energetske kompanije treba da razvijaju poslovanje primenjujući tri sledeće zakonitosti: prva, da ne prenose samo postojeće procese na digitalne tehnologije, one zapravo i jesu digitalne, druga, da utvrđuju prioritete i planiraju sticanje novih znanja i veština i treća, da usvajaju strategije i hrabro se suočavaju sa novim pretnjama i izazovima.

Šta donosi činjenica da energetske kompanije, kroz digitalne investicije, istovremeno postaju i tehnološke?

Digitalne investicije donose vrednost jedino ako su propraćene znanjem i veštinama vezanim za tehnologiju, ukoliko je jasna uloga tehnologije u viziji organizacije i ostvarenju relevantne konkurentske prednosti. Uspešni donose odluke o tome na koji način postojeće i buduće tehnologije doprinose ostvarenju te vizije i to prenose u svakodnevno poslovanje zaposlenih i iskustvo kupca. Ukoliko žele postati digitalne, organizacije moraju postati i tehnološke, a za to su potrebne veštine koje u većini slučajeva današnje energetske kompanije nemaju. Prepoznavanje i prioritizacija razvoja nedostajućih znanja mora biti praćena implementacijskim planovima koji su, između ostalog, fokusirani na optimizaciju troškova i unapređenje kulture, čime zadiru u poslovanje cele organizacije.

Kako se izboriti sa novim pretnjama i izazovima?

Sve navedene promene ne utiču samo na jednu organizacijsku jedinicu, te je zato potreban doprinos i uključenost svih u organizaciji. Zato je kompanijama potreban sveobuhvatni plan kojim se usklađuje sticanje novih znanja sa vizijom i ciljevima. Tek na taj način se proaktivno adresiraju barijere za usvajanje novih znanja, veština i tehnologija. Smatram da su upravo potrošači centralna tačka energetske tranzicije. Jer, upravo potrošači imaju kolektivnu snagu odabira i upotrebe obnovljivih izvora trgovine i kupovine električnih vozila. Zato oni mogu igrati aktivnu ulogu u procesu energetskog upravljanja.

Istraživanja EY Parthenon-a o ulozi potrošača u energetskoj tranziciji

Naše istraživanje, koje smo sproveli sa preko 34.000 potrošača u 17 zemalja, pokazuje rastuću uključenost i očekivanje potrošača koji postaju aktivniji u energetskim pitanjima. Istraživanje je pokazalo da su nove generacije potrošača zainteresovanije za generisanjem sopstvene električne energije kod kuće. Kao rezultat, sve veći broj potrošača češće vrši nadzor potrošnje energije. Da bi izgradile, održale i razvile odnose sa tako uključenim potrošačima, energetske kompanije će imati potrebu da budu agilnije i inovativnije i moraće da prilagode svoje operacije, kako bi mogle da efikasno usvajaju inovativne tehnologije i da se brzo prilagođavaju promenama. Na taj način bi, sa jedne strane, unapredile znanja svojih zaposlenih, a sa druge strane, zadovoljile potrebe različitih kupaca.

Kakvi su trendovi i šta možemo očekivati u bližoj, a šta u daljoj budućnosti u digitalnoj transformaciji?

Pod digitalnom transformacijom podrazumevamo integraciju digitalne tehnologije u sva ili sva važnija područja poslovanja. Zbog brzog razvoja tehnologije i načina primene digitalne tehnologije i njene sveobuhvatnosti koja podrazumeva ulazak u sve poslovne procese, digitalna transformacija predstavlja izazov za organizacije.

Dodatno, menadžeri osećaju pritisak novih, u pravilu manjih i bržih igrača na tržištu koji su u stanju da pojednostave i pojeftine isporuku roba i usluga i da ispune sve izraženije zahteve kupaca za praktičnim, brzim i jeftinim rešenjima.

Kako se kompanije i menadžeri uključuju u promene koje donosi digitalna transformacija?

Nažalost, u kompanijama često dolazi do nerazumevanja kakve promene podrazumeva digitalna transformacija, na koji način doći do nove tehnologije i koji su prvi koraci koje organizacija treba da napravi kako bi mogla da se efikasno bori na sve konkurentnijem tržištu. Većina menadžera prepoznaje da je danas kreiranje i razvoj novih sposobnosti, uz postizanje više efikasnosti, osnovni uslov uspešnog poslovanja, a uspešne kompanije uspostavljaju modele za tehnologiju i podatke koji su fokusirani na brzo kreiranje vrednosti. Na taj način grade digitalnu osnovu, odnosno model za isporuku rešenja koji se zasniva na arhitekturama, procesima i „mindset-u“ za postizanje postepene promene.

O kakvom modelu je reč?

Model obuhvata timove inovativnih zaposlenih, nove tehnologije i baze podataka koji su organizovane tako da su fokusirani na brzu isporuku i skaliranje. Digitalna osnova je centralna sposobnost na kojoj se zasniva digitalna transformacija kompanije. Stoga, digitalne tehnologije su primenjive u tri velike oblasti: Digitalizaciji poslovnih procesa, Diferenciranju proizvoda i usluga i u Kreiranju novih poslovnih modela.

Šta vidite kao prepreku za digitalnu transformaciju radnih i životnih procesa?

Nekad su uspešne kompanije prepoznavale potrebu za promenama unutar pojedinačnih organizacijskih silosa, bez potrage za rešenjem u drugim organizacijskim jedinicama. Danas takav pristup ne bi bio uspešan i smatram da pri postavljanju novih modela isporuke vrednosti, organizacije treba da postave i povežu ekosisteme unutar i izvan cele organizacije i tako ih „približe“ svojim klijentima. Organizacije treba da razmišljaju strateški u kreiranju i povezivanju ekosistema i biraju i povezuju one koji mogu pomoći u kreiranju diferenciranih i inovativnih rešenja. Kompanije npr. mogu razmotriti, odabrati i povezivati ekosisteme Microsoft-a, SAP-a ili inovativnih start-upova.

U čemu greše kompanije?

Kompanije često greše u pristupu kada pokušavaju da pronađu način da digitalizuju postojeće poslovanje. Umesto toga, menadžment treba da ima fokus na promišljanju poslovanja i na sagledavanju nove uloge tehnologije i sposobnosti koje organizacija treba imati u budućnosti. Na primer, tim za digitalnu osnovu će pristupiti razvoju novih sposobnosti na način da se upitaju koja nova iskustva i doživljaji mogu biti isporučeni ukoliko iskoristimo AI pa kreiramo proces isporuke robe ili usluge ispočetka.

Šta je vaša preporuka kompanija u savremnim transformacijama?

Umesto da se fokusiraju na inkrementalnu promenu IT modela, naša preporuka kompanijama je da razviju vlastitu digitalnu osnovu. Po pravilu, lideri digitalnih transformacija su uspešni u razvoju iskustava koja uključuju kupca, aktivno rade sa bazama podataka i fokusirani su na efikasnost implementacije. Naše istraživanje navika lidera digitalne transformacije pokazuje da kompanije koje primenjuju te principe, imaju veću verovatnoću da ostvare rast prihoda i profitabilnosti. Kako bi se fokusirale na prave prioritete, kompanije organizuju nezavisne organizacijske strukture koje su jako povezane sa poslovanjem i IT-em. Zato transformacija u današnjim okolnostima zahteva drugačiji pristup i mi u EY-u smatramo da postoje tri ključna područja koje uspešne kompanije uzimaju kao prioritet: Postavljanje ljudi u centar, Brzo usvajanje i korišćenje tehnologije i Širenje uspešne inovacije kroz celu organizaciju

Već nekoliko godina se najavljuje digitalna budućnost logistike i transporta. Do koje faze je došla »e-mobilnost«, tim pre što smo svedoci da je upravo transport najveći problem u prošle dve-tri godine?

E-mobilnost ubrzano ulazi u naše živote, a poremećaji lanaca nabavke i rast cena goriva, uzrokovani Covid-19 pandemijom i situacijom u Ukrajini, dodatno su ubrzali ulazak novih tehnologija na naše tržište. S jedne strane, nestabilne cene goriva primoravaju sve veći broj kupaca na razmišljanje o kupovini električnog automobila. Statistike govore da je svaki peti novokupljeni automobil u Evropi u 2021. godini bio električni. Oko 5 miliona (1,5%) automobila u Evropi bilo je napajano električnim pogonom, pa mi u EY-u predviđamo da će se taj broj povećati na preko 130 miliona do 2035. godine. Glavni faktor tog rasta je rapidni napredak baterijske tehnologije koja nosi povećanje dometa električnih automobila, ali i državni podsticaji koje evropske zemlje nude za kupovinu novih automobila. Nažalost, glavna prepreka, pogotovo u našoj regiji, još uvek je u tome što nema dovoljno potrebne infrastrukture.

Ali, „shared mobility“ je tehnologija koja dobija veliki zamah u Evropi, pa i u našoj regiji.

Koliko danas vredi „shared mobility“ industrija?

Glavni razlozi brzog rasta ove tehnologije su rastući troškovi vlasništva automobila, povećana ekološka svest kupaca, te nemogućnost nabavke automobila do koje je došlo zbog značajno usporenih lanaca nabavke. Već danas, shared mobility industrija postiže vrednosti od 63 milijarde evra i raste oko 20% godišnje. Predviđa se da će do 2025. godine ukupni broj korisnika u Evropi narasti na preko 9 miliona. Lider u ovoj industriji je Share Now, joint venture BMW -a i Daimler-a. Naša regija takođe ima jakog predstavnika, Slovenačku kompaniju AvantCar, koja već radi u Hrvatskoj i Sloveniji, i planira da se proširi i na ostala tržišta naše regije.

Koje projekte je EY Parthenon radio u regionu u oblasti »e-mobilnosti« i kakvi su efekti?

EY Parthenon je do sada imao prilike da radi na mnogobrojnim svetskim projektima vezanim za e-mobilnost, uključujući i par velikih projekata u našoj regiji. Ključni projekat je definitivno spajanje Bugatti-ja i Rimca gde smo imali priliku da pružimo podršku Mate Rimcu i ostatku njegovog tima u implementaciji te veoma kompleksne transakcije.

Naša uloga u projektu je bila pružanje podrške u definisanju ciljnog operativnog modela buduće kompanije (Bugatti Rimac), kao i project management celog „carve-out“ procesa, koji je bio preko potreban za upravljanje svim uključenim stranama (od investicionih banaka kao što su J.P. Morgan i Bank of America Merrill Lynch, do velikih automobilskih konglomerata poput VW-a i Porschea). Takođe, naša uloga je bila i podrška u pripremi za prvi dan rada novog entiteta (Day-1 readiness) kako bi se osigurao nesmetan prelaz u novu kompaniju.

Zašto je za EY Parthenon važan ovaj projekat?

Za nas je ovaj projekat poseban iz nekoliko razloga. Prvo, bila je velika privilegija učestvovati u razvoju Rimca, priče koja je započela pre 12 godina u malom gradu na periferiji Zagreba. Tada je Mate Rimac počeo da radi na svom prvom električnom automobilu, modifikovanom BMW serije 3 coupe, pa sve do danas kada je Rimac osnovao „joint venture“ sa jednom od najstarijih i najpoznatijih marki automobila, Bugatti, a izdao je i svoj prvi serijski automobil Rimac Nevera.

Drugo, priča o uspehu Rimca takođe je učinila mnogo za celu našu regiju, jer nas je zaista stavila „na kartu sveta“ u industriji e-mobilnosti. U julu 2021., kada su vesti o Bugatti Rimac-u izašle u javnost, sve velike novinske kuće širom sveta su popratile tu priču, uz poruku o našem regionu kao tehnološkom središtu sa talentovanim pojedincima sposobnim da stvore vodeće svetske proizvode i usluge.

Šta je suština poruke iz uspešne priče Mate Rimca?

Tačno je da su uspešne priče, kao što je Bugatti Rimac, zaslužile da se nađu na naslovnicama, ipak, velika odgovornost leži i na brojnim kompanijama za profesionalne usluge, poput EY i EY-Parthenona, za podsticanje preduzetničkog duha u našoj regiji i omogućavanje mladima da ostvare svoj pun potencijal. Između ostalog, naša je odgovornost podsticati dalje povećanje saradnje između zemalja naše regije kako bismo stvorili bolja tržišta i radno okruženje kao i razvili kritične industrije poput e-mobilnosti.

Kompanije za e-mobilnost kao i svi drugi preduzetnici širom naše regije, trebalo bi da uče od Rimca, ne samo o tome šta je sve moguće postići u našim krajevima, već i na koji način se to može ostvariti, na koji način iskoristiti pravu podršku i slično. Možda mnogima nije poznato, ali Rimac je uspeo da obezbedi velike količine novca od Evropske banke za rekonstrukciju i razvoj (EBRD) bez kojeg veliki deo njegovog R&D-a ne bi bio moguć.

Takođe, ovaj projekat nam je poslužio i kao odlična prilika da Rimcu pomognemo da se dodatno poveže s regionalnom start-up scenom u svetu e-mobilnosti. Sa našim programom EY Preduzetnik godine, gde je Mate jedan od panelista (a bio je i pobednik svojevremeno), intenzivno radimo na razvijanju naših budućih preduzetnika, povezujući ih sa liderima u industriji i dovodeći ih na svetsku scenu.

Bogdan Polovina: Bila je velika privilegija učestvovati u razvoju Rimca; njegova inicijativa je takođe učinila mnogo za celu našu regiju, jer nas je zaista stavila „na kartu sveta“ u industriji e-mobilnosti

Autonomna vožnja, električna i samovozeća vozila – koliko je to realno primenjivo, kada i gde?

Električna vozila su u širokoj primeni u Evropi, a i u našu regiju ulaze polako, ali sigurno. Najveća prepreka još većem prihvatanju električnih automobila je svakako nedostatak infrastrukture. U Evropi trenutno vlada nejednakost u raspodeli punjača. Od 380 hiljada javnih punjača, 66% njih se nalazi u Francuskoj, Nemačkoj, Italiji, i Holandiji, a deset evropskih država nema punjač na svakih 100 kilometara. Takođe, u znatnom deficitu će biti zemlje sa velikom geografskom disperzijom i zemlje sa velikim procentom ruralnog stanovništva, jer će one imati puno veći izazov u izgradnji adekvatne infrastrukture.

Šta nas, onda, očekuje u pogledu stvaranja infrastrukture za e-vozila? Kakve su vaše procene?

EY predviđa da će broj javnih punjača narasti na 9 miliona, a broj rezidencijalnih na preko 56 miliona do 2035. godine. Treba naglasiti da se evropska električna mreža ne širi dovoljno velikom brzinom da zadovolji predviđene potrebe, pa je potrebno ubrzano raditi na rešenju koje bi sprečilo moguće nedostatke dostupne električne energije. Manjak državnih podsticaja u regiji takođe usporava rast tržišta električnih automobila pa je potrebno da države više rade na stimulaciji kupaca e-automobila.

Što se tiče samovozećih i autonomnih vozila, ta tehnologija je još u začetku. Iako današnji automobili imaju sve više autonomnih karakteristika, proizvođači ih još ne mogu deklarisati kao potpuno autonomne. Ključ brze i uspešne adaptacije ovih tehnologija na naše puteve će biti u regulatorima i zakonima koji će omogućiti proizvođačima da na siguran način testiraju i uključe svoje tehnologije u svakodnevni promet.

U EY-Parthenon-u smo jedinstveno pozicionirani da podržimo sve aktere revolucije e-mobilnosti: savetujemo proizvođače automobila u prilagođavanju njihove strategije novom svetu, podržavamo vlade i regulatore u pružanju adekvatnih platformi i smernica za oblikovanje budućih propisa i pomažemo novim digitalnim i tehnološkim igračima u oblikovanju svojih strategija ulaska na tržište, ocenio je Bogdan Polovina. (M.B.)