Gorana Rašić, CFO i članica Izvršnog odbora kompanije Generali Osiguranje Srbija
„Od prvih dana u kontrolingu rasla sam zajedno sa Generalijem, prihvatala nove odgovornosti i učila da se prilagođavam promenama. I danas me pokreće želja da doprinesem timu, a energiju pronalazim u ljubavi prema poslu koji radim“, priča Gorana Rašić, CFO i članica Izvršnog odbora kompanije Generali Osiguranje Srbija. Povodom dvadeset godina Generalija u Srbiji, sa njom smo razgovarali o promeni uloge finansija, ulaganju u ljude i tome kako finansijska disciplina omogućava kompaniji da razvija i isprobava nove ideje.
Generali ove godine obeležava 20 godina poslovanja u Srbiji, a vi ste u kompaniji od 2007. godine. Kako se od vaših početaka kao finansijske analitičarke u kontrolingu do pozicije CFO menjala uloga finansijske funkcije u donošenju poslovnih odluka?
Sa razvojem poslovanja menjala se i uloga finansija, a sa njom i moj posao i posao mog tima. U vreme kada sam počinjala, veliki deo pažnje bio je usmeren na pripremu izveštaja i analizu onoga što se već dogodilo. Izveštavanje je i danas temelj našeg rada, uz mnogo veći naglasak na razumevanju uzroka rezultata i onoga što možemo da očekujemo u budućnosti.
Ta promena posebno je izražena tokom poslednjih pet do šest godina. Od finansija se danas očekuje da upravi objasni šta stoji iza rezultata, procene buduća kretanja i pruže informacije potrebne za naredne poslovne odluke. Zato analiza postojećeg poslovanja ostaje neophodna, uz mnogo širi pogled na ono što je pred nama.
Generali je 2025. godinu završio sa 35,48 milijardi dinara premije. Kada posmatrate rast kompanije kroz dve decenije, koji pokazatelji vam danas najviše govore da je rast kvalitetan i održiv, pored same visine premije?
Najviše mi govori kontinuitet profitabilnog rasta. Kvalitet procenjujem kroz više povezanih pokazatelja, od profitabilnosti i tržišne pozicije do sposobnosti da istovremeno ulažemo u promenu poslovnog modela, tehnologiju i razvoj zaposlenih. Tokom prethodne dve decenije uspevali smo da povezujemo te ciljeve i prilagođavamo prioritete različitim fazama razvoja kompanije.
Ulaganje u zaposlene smatram jednim od najvažnijih, i verovatno najvećih ulaganja u tom periodu. Ako ulaganje posmatramo kao trošak i odluke svodimo na pitanje koliko nas nešto košta, teško možemo da ostvarimo dobar balans profitabilnog rasta i razvoja usmerenog na potrebe klijenata i zaposlenih. Zato ga razumem kao stratešku odluku koja treba dosledno da prati razvoj poslovanja.
Za dvadeset godina kontinuiranog rasta zaslužan je čitav niz dobrih odluka, strategija i timova, kao i spremnost da prepoznamo šta nam je u kom trenutku najpotrebnije. Dok obeležavamo jubilej, mislim i na kolege sa kojima smo rasli, učili i prolazili kroz te promene.
Generali grupa je u strategiji „Lifetime Partner 27“ postavila profitabilan rast kao jedan od ključnih prioriteta, uz snažan fokus na tehničku izvrsnost i efikasnost poslovanja. Šta se iz ugla finansija promenilo u načinu na koji danas procenjujete ulaganja, troškove i njihov doprinos budućem rastu?
Velika promena vidi se u načinu na koji upravljamo budžetom. Na početku mog rada snažan naglasak bio je na kontroli potrošnje i tome da ostanemo u okvirima raspoloživih sredstava. Ta odgovornost postoji i danas, uz sve izraženiju potrebu da budemo fleksibilni i da razumemo gde ulaganje u datom trenutku najviše doprinosi razvoju poslovanja.
Prava uloga finansija danas je da budžet usmeravamo tamo gde stvara vrednost koja nam je neophodna. Svaki budžet je po definiciji ograničen, pa odluke o tome koje projekte, promene i znanja ćemo podržati zahtevaju dobro razumevanje prioriteta kompanije. Opravdanost ulaganja procenjujemo i kroz to koliko nam pomaže da unapredimo način rada, podržimo kolege i odgovorimo na potrebe klijenata. Tako se finansijska disciplina povezuje sa sposobnošću kompanije da raste i da se menja.
Kako se balans potreba, mogućnosti i ograničenja promenio u poslednjih nekoliko godina, kada su istovremeno rasli zahtevi za digitalizacijom, bržim procesima i većom efikasnošću?
Balans potreba i mogućnosti bio je važan i ranije, ali ga je danas teže postići jer su promene intenzivnije i brže, dok istovremeno moramo realno da sagledamo regulatorna, budžetska, ljudska i tehnološka ograničenja.
Očekivanja klijenata rastu, a razvoj tehnologije, uključujući veštačku inteligenciju, donosi nam nove mogućnosti da na njih odgovorimo. I dalje, međutim, moramo odgovorno da sagledamo raspoložive resurse, budžet i propise, jer ta ograničenja utiču na svaku odluku.
Bez dobrog balansa potreba i mogućnosti nema održivog napretka, ali se odluke danasmoraju donositi brže. Zbog toga finansije treba da budu blizu svakodnevnog poslovanja, da osluškuju kolege i razumeju šta im je potrebno. Fleksibilnost se vidi u sposobnosti da na vreme preusmerimo sredstva i podržimo ono što u tom trenutku donosi najveću vrednost, uz poštovanje mogućnosti kompanije. Finansijska disciplina ne treba da bude kočnica promenama, već okvir koji omogućava da ih sprovodimo odgovorno, ne narušavajući stabilnost kompanije.
U Generaliju ste godinama bili uključeni u razvoj sistema izveštavanja prema standardima Generali grupe, uključujući uvođenje IFRS 17. Koliko su se tokom tih 20 godina promenili podaci koje uprava traži od finansija da bi mogla da donese dobru poslovnu odluku?
Uvođenje standarda IFRS 17 smatram najvećom promenom u finansijskom izveštavanju kroz koju smo moj tim i ja prošli. U svetu finansija i osiguranja on predstavlja pravu revoluciju. Podstiče nas da poslovanje sagledavamo kroz buduće novčane tokove i procenu budućih rezultata, uz operativne, finansijske, ekonomske i makroekonomske pretpostavke. Na taj način bolje razumemo vezu između današnjeg stanja i onoga što možemo očekivati.
Za menadžment kompanije je posebno značajno da razume šta stoji iza prikazanog rezultata. Naš zadatak je da objasnimo pretpostavke na kojima se zasniva i kako te informacije mogu da pomognu u odlučivanju. Uvođenje standarda zahtevalo je nova tehnička znanja i tehnologije, a za nas je posebno važan bio proces učenja. I mi u finansijama nastavljamo da učimo, dok istovremeno kolegama približavamo podatke i njihovu primenu u poslovanju.
Ovakva promena nije bila laka, a na uvođenje ovog standarda nadovezuju se i drugi veliki projekti koje trenutno sprovodimo u finansijama.Razumem i početni otpor prema promenama. Ljudi već imaju svoje zadatke i važne obaveze, a pred njima je još nešto veliko i novo što treba da savladaju. Moja odgovornost je da najpre sama dobro razumem zašto nam je promena potrebna, a zatim da tu svrhu približim timu. Mnogo je lakše prihvatiti novi način rada kada razumemo šta nam donosi i kako nam pomaže.
Generali je tokom prethodnih 20 godina uvodio inovativne proizvode i nova rešenja na tržište. Da li su svi ti projekti doneli očekivane rezultate i šta ste naučili o vezi između finansijske discipline i spremnosti na inovacije?
Tokom dve decenije uvodili smo proizvode i rešenja kojima smo želeli da doprinesemo i razvoju tržišta osiguranja. Među njima su prva polisa na domaćem tržištu koja je povezala osiguranje sa ulaganjem u investicione fondove, primena drona u proceni šteta i rizika, kao i mobilna aplikacija za prodaju osiguranja i mnogi drugi primeri. Uz te projekte, razvijali smo i spremnost naših kolega da predlažu i isprobavaju nove ideje.
Prava lepota u inovativnom razmišljanju je da budemo svesni da svaka inovacija ne mora da donese uspeh ili očekivani rezultat. Nisu svi projekti doneli rezultate kakve smo očekivali. Kroz njih smo bolje razumeli potrebe klijenata, prihvatanje novog rešenja i pravac u kojem treba dalje da radimo. Te lekcije treba da nas osnaže i bolje pripreme za naredne odluke.
Finansijska disciplina nam omogućava da u takve projekte ulazimo sa jasnim okvirima. Unapred treba da znamo do kog nivoa možemo da isprobavamo rešenje u okviru raspoloživih sredstava. Zatim, u skladu sa reakcijama tržišta i klijenata, prilagođavamo pravac rada. Ako rezultati budu bolji od očekivanih, možemo da razmotrimo i širenje finansijskog okvira. Tako čuvamo prostor za inovacije i odgovorno upravljamo sredstvima koja u njih ulažemo.
Kada pogledate narednih 20 godina kroz prizmu finansijske stabilnosti, šta će za Generali biti važnije od samog rasta prihoda i profita i po čemu ćete za deset ili dvadeset godina znati da je kompanija donosila dobre odluke danas?
U narednih dvadeset godina očekujem da budemo još hrabriji i spremniji da se menjamo. Razvoj proizvoda, rešenja i kanala distribucije treba da prati izgradnja čvrstih odnosa sa klijentima i zaposlenima. Dugoročno partnerstvo zahteva poverenje i stabilnost, posebno u okolnostima koje se brzo menjaju. Potrebno je i da pažljivije pratimo promene u svetu čiji smo deo, kako bismo na njih spremnije odgovarali.
Znaćemo da smo donosili dobre odluke ako Generali ostane stabilna, profitabilna i održiva kompanija kojoj klijenti veruju i u kojoj ljudi vole da rade, razvijaju se i ostanu. To je merilo prema kojem želim da posmatram i odluke koje donosimo danas.
